第一章：提出假设

1、社会企业家精神，比尔•德雷顿在20世纪80年代初第一次使用了这一名词。2005年，德雷顿对社会企业家精神意味深长地总结道：社会企业家不亚于在创造一个全新的世界。

社会企业家的工作便是，当发现社会的某一部分运转不灵时，通过变革这一系统，普及解决问题的方法，并说服整个社会迈出新步伐来解决这一问题。社会企业家不满足于只是给一条“鱼”，或教其如何“钓鱼”；他们不彻底变革整个“钓鱼业”便不会罢休。识别和解决大规模的社会问题需要社会企业家，因为只有企业家才能有虔诚的愿景和不懈的决心，直到他们成功变革整个系统。（Drayton，2002:123）

2、虽然社会企业家精神可能从社会企业中受益，但它却有着一个完全不同的目标。社会企业家精神追求颠覆性的创新和变革，而社会企业追求再投资和增长的收益。格雷戈里•迪斯在2003年澄清了两者之间容易混淆之处。

目前很多人仍然认为，社会企业家精神，是不以营利为目的地获取收入。这是有害的狭义的观点。它将注意力从任何有自尊心的社会企业家的最终目标（即社会影响），转移到对能产生利益的某种特定方法途径的关注。获取收入仅仅是达到某种社会目的的手段，但它并不是最佳手段。（Dees，2003:1）

3、社会企业家精神的四大要素：企业家、理念、机遇、组织。

企业家

企业家是社会企业家精神的第一个要素，一些定义认为这个也是最重要的要素。

到底是哪些品质界定了谁才称得上是社会企业家呢？首先，这个人必须同时对设定目标和解决问题具有创造性。其次（也是最核心的），是企业家的特质。它不是领导能力、管理能力或执行事务的能力；而是情感上深深地致力于创造遍及整个社会的变革，这事实上也是社会企业家的驱动力。（Drayton，2005:3）

理念

理念是社会企业家精神的第二个构成要素。在2007年，罗杰•马丁和萨利•奥斯伯格在对比有关商业企业家精神和社会企业家精神的定以后认为，两者之间重要的区别在于“价值主张”。与商业企业家关注提供新产品或服务的服务性市场不同，社会企业家并不为他们的投资者或他们本身追求利益。

社会企业家对那些能对社会的重要部分或整个社会产生大规模的、变革性惠益的价值理念感兴趣。与企业家假设市场可以支付改革创新，甚至可能为投资者提供实质性回报的价值主张不同，社会企业家的价值主张瞄准了一群服务水平低下的、被忽视的货非常弱势的群体，他们缺乏金融手段或政治力量来实现能使他们受益的改革。（Martin and Osberg，2007:34—35）

机遇

机遇是社会企业家精神的第三个构成因素。作为一种可能的状态，机遇有时候被视为一种“彼得•潘现象”，即如果你相信你能飞，你就能飞起来。

社会企业家们不会让他们本身有限的资源阻挡了实现愿景的脚步。他们善于利用很少的资源做更多的事，并不断地从他处汲取资源。他们有效地利用有限的资源，他们通过与他人合作或寻找合伙人来更好地发挥他们有限资源的作用。他们发掘所有可以利用的资源，利用从纯慈善到商业的手段从商业部门获取资源。他们不受部门规章或传统习惯的约束。他们开发所有可能支持和推动他们实现使命的资源策略。他们计划风险并做好危机管理，以减少失败导致的损失。他们理解他们的利益相关者对风险的承受能力，并将风险分给那些能更好承受风险的人。（Dees，1998:5）

在格雷戈里•迪斯看来，社会价值一直都是最终目标。这是为什么社会企业家们首先把握机遇，并在前行的过程中不断学习和调适，且不顾资源情况如何大胆行动的原因。这也是为什么他们在一开始便勇于付诸行动的原因。

组织

组织是社会企业家精神的第四个构成因素。詹姆斯奥斯丁、霍华德斯蒂文森和简在2006年的一篇文章中，写到创立社会价值可能涉及的机遇、人力、资本和情境要素时，三位作者注意到成立组织对于实现目标的重要性。

虽然组织化运作不可避免地会给操作带来明显的制约，但同时它也提供了重要的能力。作为成功的社会企业家精神的构成之一和失败的潜在因素，组织都不能被简单的忽视。

第三章：制定策略

1、梵•德•冯认为，熊彼特提出的“个体的企业家是创造性劳动和远见产生的唯一源泉，扮演着对手、机遇寻找 者和说客等不同角色”的观点只是一种理想化的假设，而不是现实的：西方文化中存在着一种普遍的偏见，那就是创新总是在特定时间和地点、基于企业家的天才和运气碰撞而产生的尽管有很多例子支撑着这一偏见，但是历史研究清楚地告诉我们，大多数的创新都是集体成就，这些成就经常是创新者们在平行和相对独立的地点，经过了长期的工作而实现的。“（Van de Ven，1993:212）

2、不论是通过正式的联系还是非正式的联系，所有组织都是通过合作而不是竞争来实现发展的。它们分享资金资源，帮助其他非营利组织成功筹集资金；它们公开运作模式和专业信息；它们提高员工的领导力和才干来把网络做得更大，而不是隐藏最好的员工；它们联合起来影响立法或者做基层宣传活动，而不是过多担心哪个组织会得到名誉。非营利组织意识到它们联合在一起要比单独行动变得更有力量，而且大范围的社会变化也需要合作和集体行动。（Grant and Crutchfield，2007:38；）

3、时间视角的不同，可能会加剧一些极端的经历。创业者倾向于通过压缩时间来看待过去和未来。根据艾伦•布鲁多恩（Allen Bluedorn）和格温•马丁（Gwen Martin）的研究，一般而言，企业家把30天最为短期未来，3年作为长期未来；把14天认为是刚刚的过去，6个月时中期的过去，长期的过去式5年。它们看到的过去越久远，它们能看到的未来就越长。但是总体而言，它们都趋向于短期计时而且，企业家越年轻，他们看到的过去和未来越短。

4、企业家看到的过去和未来并不相似。根据艾伦•布鲁多恩（Allen Bluedorn）和格温•马丁（Gwen Martin）对181位风险投资企业家的研究发现，企业家看到的过去越久，他们越不喜欢快速工作。然而，企业家参与的“多元综合”（心理学感念）越多，或者多重任务越多，他们把精力放在时间表上的比例就越小，但是他们往往会更快速地工作。尽管喜欢快速工作不是这些企业家压力的来源，但压缩时间却是一个主要的来源。这些企业家能看到的未来越远，他们显示出的压力越小，这似乎意味着长远的未来能够带来更好的计划。